黃崢直接抄了黃光裕的標(biāo)準(zhǔn)答案，而且青出于藍(lán)：把990塊變成了9塊9，把廣告海報(bào)變成了洗腦神曲拼多多，拼多多，拼得多，省得多。從未盈利的拼多多，市值在短短幾年內(nèi)就超過500億美元，成了中國(guó)第二大電商，順便貢獻(xiàn)了快遞行業(yè)最大的增量。馬云說過，電商的基礎(chǔ)是信息流、現(xiàn)金流和物流。他的杭州老鄉(xiāng)黃崢在坐上第二大電商的寶座后，也開始重視物流。而他的辦法也還是那么直接，再抄一次黃光裕的作業(yè)：2億美元買入國(guó)美的可轉(zhuǎn)債，把拼多多對(duì)接到國(guó)美旗下的安迅物流。然而，安迅物流只是快遞業(yè)里的小公司，目前網(wǎng)絡(luò)遠(yuǎn)不足以承接拼多多的商品物流需求。而且，快遞行業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)再次開打，義烏的快遞單價(jià)跌破1塊錢。拼多多這時(shí)候自建物流，需要付出多大代價(jià)？它會(huì)不會(huì)成為快遞行業(yè)的價(jià)格屠夫？?jī)煞N快遞作為普通消費(fèi)者，平時(shí)提到的快遞其實(shí)就兩類：商務(wù)快遞和電商快遞。90年代初期，進(jìn)出口貿(mào)易繁忙，由之產(chǎn)生的大量商務(wù)件需求成為當(dāng)時(shí)快遞行業(yè)的主要發(fā)展動(dòng)力，還刺激了民營(yíng)快遞企業(yè)的萌生。而2003年淘寶成立后，電商行業(yè)飛速崛起，電商件成為了快遞公司的主流業(yè)務(wù)。做商務(wù)件和做電商件的公司發(fā)生了分化。雖然電商快遞整體看似風(fēng)風(fēng)火火、蒸蒸日上，不過快遞公司在電商行業(yè)中扮演的主要是面向商家的角色，是商品的搬運(yùn)工，議價(jià)能力有限，生存環(huán)境其實(shí)并不樂觀?；仡欉^去20年，快遞行業(yè)龍頭幾經(jīng)更迭。2014年之前，申通抓住了進(jìn)出口貿(mào)易的生意，一直是民營(yíng)快遞行業(yè)的老大哥。2015年，深度綁定淘寶的圓通，憑借電商崛起的快車，取代申通登頂行業(yè)巔峰。2016-18年，則是中通三連冠，與此同時(shí)韻達(dá)從通達(dá)系小弟追至榜眼，百世超越了申通龍頭幾經(jīng)變換，快遞公司之間的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，不過他們卻在阿里的懷抱里團(tuán)聚了。在阿里眼中，勤勞搬運(yùn)的快遞公司們都是爸爸最疼的乖寶寶除了享受阿里電商帶來的、增速仍十分可觀的大量訂單外，四通一達(dá)除了韻達(dá)都收到過阿里的大紅包，接受過阿里的投資，打得不可開交的快遞公司們其實(shí)擁有共同的金主爸爸。不光出錢，阿里還出力。專門成立了菜鳥平臺(tái)來協(xié)調(diào)、調(diào)度各家快遞公司的產(chǎn)能。菜鳥成立的初衷是成為一個(gè)物流協(xié)作平臺(tái)，為快遞公司門提供先進(jìn)的管理技術(shù)并通過布局倉(cāng)儲(chǔ)、落地配等服務(wù)幫助各家快遞公司提升物流效率、優(yōu)化客戶體驗(yàn)。但是隨著對(duì)菜鳥依賴程度的提高，快遞公司們的服務(wù)也越來越標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一化了，電商快遞公司們各自的特點(diǎn)漸漸消失了，越來越像阿里圈養(yǎng)的一群勤勞小蜜蜂。最令快遞公司們頭疼的是，商家在選擇配送快遞時(shí)可以通過電商平臺(tái)知道各家快遞公司的報(bào)價(jià)的，而由于配送成本往往是由原本利潤(rùn)就比較微薄的商家一端來承擔(dān)，價(jià)格的敏感度很高。這種情況下，各家快遞公司就失去了提價(jià)的能力?？爝f企業(yè)選擇的競(jìng)爭(zhēng)模式是低價(jià)領(lǐng)先戰(zhàn)，而價(jià)格取決于成本?？爝f行業(yè)的規(guī)模成本效應(yīng)非常明顯，業(yè)務(wù)量越大，快遞公司運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、人工等資產(chǎn)的利用率越高，快遞的單件成本越低換言之，各家快遞公司只能通過不斷地?cái)U(kuò)張獲得規(guī)模效應(yīng)，來不斷地壓低成本，重而實(shí)現(xiàn)更有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格來?yè)屨几蟮氖袌?chǎng)份額，而提升的市場(chǎng)份額進(jìn)一步給快遞公司帶來規(guī)模效應(yīng)，如此形成良性循環(huán)不斷地做大規(guī)模來壓低單票成本獲得價(jià)格上的競(jìng)爭(zhēng)力，成了電商快遞的唯一活路。這種經(jīng)營(yíng)模式和競(jìng)爭(zhēng)格局，對(duì)后來加入戰(zhàn)團(tuán)的電商快遞公司來說，幾乎是一個(gè)噩夢(mèng)。一方面，新手企業(yè)規(guī)模較小，成本遠(yuǎn)高行業(yè)龍頭，壓低價(jià)格時(shí)不具備競(jìng)爭(zhēng)力，想要生存下去只能硬著頭皮定低價(jià)、賠本經(jīng)營(yíng)，因此要做好面對(duì)長(zhǎng)期巨額虧損的資本和心理準(zhǔn)備。另一方面，行業(yè)元老們長(zhǎng)年在行業(yè)深耕20年，都已具備了相當(dāng)大的規(guī)模，行業(yè)龍頭通達(dá)系占有超過一半的市場(chǎng)份額，已經(jīng)可以做到把成本控制得相當(dāng)?shù)?。而且，龍頭企業(yè)們的市場(chǎng)份額仍在加速以超過市場(chǎng)平均速度的水平加速提升，成本優(yōu)勢(shì)的護(hù)城河依然水流湍急、又寬又深，而且仍在不斷漫延。以快遞行業(yè)的后來者百世匯通為例。2007年才創(chuàng)立的百世，為提升市場(chǎng)份額、增大規(guī)模，不惜賠本經(jīng)營(yíng)，單票收入低得無(wú)法覆蓋自己的成本，甚至比三通一達(dá)的成本還低，一直在用燒錢的手段期望換市場(chǎng)份額，2016年至2018年總共虧了17億。一直到上市后，迫于盈利壓力才把單價(jià)提高到略微高于成本的水平。百世在持續(xù)虧損中能活下來，全靠背后有阿里這個(gè)超壕的金主爸爸撐腰：上市前百世匯通的八次融資阿里參與了六次，最終，阿里總共持有了百世匯通約30%的股權(quán)。因此，在此行業(yè)背景下，對(duì)拼多多來說，如果想要入局物流，更好的選擇恐怕并不是自己親筆操刀，而是結(jié)合自身定位和實(shí)際情況，考慮一下入股已有的除阿里系、順豐以外的快遞公司，如宅急送、天天快遞、中鐵物流等可能會(huì)是更好的選擇。

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